Антикризисный рычаг, или как не дать упасть продажам.

[Prof]

Говоря про «выживание» в кризис – многие управленцы подразумевают режим экономии и жесткое сокращение затрат. Некоторые под антикризисной мерой понимают, прежде всего, экономию на логистике/качестве/сервисе и даже на мобильной связи сотрудников и… туалетной бумаге (забывая о более продвинутых технологиях бизнеспланирования).
Но я хочу рассказать не о бюджетировании, и даже не об оптимизации бизнеспроцессов (как наиболее часто встречающемся сейчас варианте антикризисного правления), а о возможных схемах РАЗВ�?Т�?Я розничного бизнеса, невзирая на ситуацию! Давайте рассмотрим несколько стратегий развития в это не простое время.

Стратегия 1: «У нас все плохо – кризис!»
70–80% компаний избирают стратегию сокращения вливаний в менее прибыльные бизнеснаправления, поддерживая только те, которые обеспечивают плановую норму рентабельности. Эта стратегия может привести только к временной оптимизации ситуации, так как не включает перспективных активных мероприятий по созданию «репперных» точек роста. Которые уже в самом ближайшем будущем могут принести не только плановую, но и дополнительную прибыль.

Стратегия 2: «Подождем – что дальше будет»
15–20% компаний озвучивают режим тотальной экономии, пытаясь хоть както стабилизировать ситуацию. Хотя и пытаются при этом произвести организационные изменения существующих бизнеспроцессов. Как правило, это небольшие компании, долгое время страдающие от неэффективности действующих бизнеспроцессов и отсутствия профессиональных топменеджеров. Время в этом случае работает в противовес и так усугубляющейся ситуации.

Стратегия 3: «Ковровая бомбардировка почти вслепую».
Компания ясно понимает, что режим экономии и замораживания развития основных бизнеснаправлений принесет только временный эффект. Топменеджмент компании склонен к риску и понимает, что более эффективный способ – не столько сокращение издержек, а наоборот, рост оборотов и получение дополнительной прибыли. Топменеджеры компании разрабатывают стратегию роста по существующим каналам сбыта. �? даже пытается открыть «новые направления бизнеса», предполагая получить быструю отдачу в виде дополнительного оборота. Но в силу отсутствия в компании отдельной функции «Аналитического бизнеспланирования» программы не прорабатываются досканально. Ведь все хотят изменений как можно быстрее! Например, может быть открыто новое бизнес направление, которое с течением времени придется свернуть. А деньги то на внедрение уже пришлось потратить!

Стратегия 4: «Стрит Рейсинг»
�? только малая часть компаний не боится слова «инвестиции», не только не сворачивая основные направления бизнеса, но и четко стартует в развитии альтернатив ных каналов сбыта. В этом случае действует принцип четко выверенных «Точечных инвестиций». Все мероприятия предварительно закладываются в план развития с глубоким просчетом ожидаемых результатов и затрат на их проведение (не путать с табличками в Excel). Такие компании содержат специальные аналитические подразделения (не путать с отделом маркетинга!), которые строят прогнозы развития не только на основании статистики прошедших периодов и ожидаемых плановых показателей. В таких подразделениях («отдел экономики», «отдел прогнозирования», «отдел аналитики») используется специализированный математиковероятностный инструментарий, учитывающий не только прогнозы роста курса валют, но и целый веер других макро и микропоказателей. Такие подразделения функционируют не только в крупных холдинговых структурах, но и в компаниях среднего формата, собственники которых предпочитают не действовать вслепую, а иметь четкую стратегию рыночного развития.

[Prof]

Рассмотрев первые три стратегии и примерив их на работу своей компании вы ясно видите, что надо срочно что то менять. Четвертая стратегия подразумевает содержание аналитических отделов, а в малом бизнесе часто отсутствуют средства на это. Давайте попробуем разобрать ситуацию на примере ограниченного бюджета.

Начнем со стандартных антикризисных рецептов:
1. Несмотря на непростую ситуацию, тем не менее выделение бюджета на развитие по принципу оптимального «точечного воздействия».
2. Формирование плана малобюджетных мероприятий.
3. Выделение наиболее эффективных по отдаче инструментов. Расстановка приоритетов в направлениях воздействия.
4. �? самое главное – большая ставка на кадры. Ведь какой бы гениальной не была бы идея – претворять ее будут люди. �? именно от их навыков и квалификации зависит успех.

Как же может выглядеть малобюджетный, но эффективный вариант удержания уровня выручек и даже его прироста?


1. Введение системы СБАЛАНС�?РОВАННЫХ kpi задач в систему мотивации персонала магазинов.
Бонус продавца (% от личных выручек) был «привязан» к:
•средней дневной плановой продаже продавца –
вес 60% от общего коэффициента результативности;
•доля одежды в общих продажах – 20%;
•КПЧ (количество вещей в среднем чеке) – 10%.

2. Обучение персонала магазинов.
Помимо базового тренинга по продажам – отдельный упор на:
•Завершение сделки (активные продажи).
•Стильные продажи одежды (сбалансированная продажа –
продажа комплектов – расширение суммы чека за счет
грамотного предложения к базовой вещи дополнительных –
цветовая карта коллекций).
•Навыки выявления потребностей покупателя и
присоединения в момент выбора товаров.
Отдельное обучение администраторов торгового зала по контролю
выполнения стандартов и плановых kpi продавцами
консультантами.

3. Налаживание единой комплексной отчетности работы магазинов.
Онлайнмониторинг показателей внутренней эффективности работы каждого магазина (в сравнении по продавцам):
•средний чек и количество чеков;
•личная выручка/продажа продавца;
•доля каждого продавца в общей выручке;
•доли продаж товарных групп в общих каждого продавца.
Кроме того, замеры «коэффициента обслуживания покупателей» (отношение числа пробитых чеков к общему числу зашедших в магазин).

4. Система ЛОЯЛЬНОСТ�? покупателей.
После увеличения внутренней эффективности – ряд мероприятий по внешним коммуникациям с целевой аудиторией:
•Проведение ряда стимулирующих акций для посетителей магазинов.
•Обзвон-анонсирование базы постоянных покупателей с приглашением посетить магазины в период проведения акций.
•Раздача листовок в местах массового скопления представителей целевой аудитории (у каждой группы товаров она своя)

5. Повышение узнаваемости бренда – дополнительная привязка к торговой марке.
Разработка единого корпоративного стиля всех имиджевых и POSматериалов:
•пакеты;
•вывеска;
•макеты листовок;
•сайт (анонсирование подарочных акций)

Помните, что одежда – сильно сезонный товар, и именно от качества управления предприятием зависит успех продаж в целом.
�? в заключение хочется всем ритейлерам пожелать уже забыть о слове «кризис», активно заниматься развитием своих сетей, укреплять команду профессионалами и даже планировать открытие новых магазинов!

[valeriyazikova]

Маркетплейс COLGATE

[anzhelikavorontsova]

Маркетплейс BERKUT